Hurra, schon wieder ein Konflikt!

Tipps zur Konfliktregelung für Pflegekräfte im Kran­kenhaus – ein Gastbeitrag von Reinhard Fukerider

Auseinandersetzungen und Konflikte im beruflichen Kontext gibt es zuhauf – auch im System Krankenhaus.

Ungeklärte Konflikte können die Arbeitsatmosphäre vergiften, die Freude an der Ar­beit und am Leben mindern, Arbeits­qualität und -leistung beeinträchtigen, hohen Krankenstand und Fluktuation der Mitarbeitenden verursachen, die eigene Gesund­heit gefährden und den Unternehmenserfolg schmälern. Der Gastbeitrag von Reinhard Fukerider erscheint hier exklusiv bei www.demenz-im-krankenhaus.de als mehrteilige Artikelserie.

Konflikte im System Krankenhaus – Ursachen

Konflikte können auf verschieden Ebenen des beruflichen Miteinanders entstehen. Ohne den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, können folgende Aspekte ur­sächlich für Konflikte sein:

Persönliche Faktoren:

  • Konflikte werden als ‚Katastrophe‘ und nicht als Lernchance gese­hen.
  • Man trennt nicht zwischen seiner Person und seiner Rolle bzw. Funktion und fühlt sich ständig als Person angegriffen.
  • Man fühlt sich unersetzlich und überfordert damit sich und andere.
  • Eigene Wertvorstellungen passen nicht zu denen der Kolleg*innen.
  • Man versucht strukturelle Defizite (z.B. zu wenig Personal) durch übersteigerten persönlichen Einsatz auszugleichen.

Allgemeine Kommunikation:

  • Man hört einander nicht richtig zu.
  • Man drückt sich unklar aus und das Gegenüber traut sich nicht nachzufragen.
  • Sach- und Beziehungsebene werden vermischt.
  • Missverständnisse werden nicht aufgeklärt.
  • Konflikte werden nicht angesprochen.
  • Ein unangemessener und unprofessioneller Umgangston erschwert das Gespräch.
  • Sprachliche Barrieren behindern eine flüssige und eindeutige Kom­munikation.

Kritik- und Konfliktkultur:

  • Es fehlt wertschätzendes Feedback.
  • Nur das Negative wird angesprochen und abgestraft.
  • Oder das Gegenteil ist der Fall: Beobachtete Fehler werden ver­schwiegen (‚Soziales Schweigen‘), weil man Kolleg*innen nicht an­schwärzen will.
  • Kritik wird in verletzender Form gegeben.
  • Kritik wird hinter dem Rücken der betroffenen Person geäußert.

Reinhard Fukerider, Jg. 1958, studierte kath. Theologie in Regensburg und Freiburg i.Br.

Nach 16 Jahren als Leiter einer Telefonseelsorge arbeitet er seit 2002 freiberuflich als Coach (DGfC), Mediator, Moderator, Supervisor, Trainer und Berater für Ethik im Gesundheitswesen. Seine Themen sind die klassischen Softskills: Kommunikation, Konfliktregelung, Krisenbewältigung, Sozial- und Führungskompetenz, die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei Einzelnen, Teams und Organisationen sowie das Thema Burnout-Prophylaxe.

Er ist Autor des 2012 erschienenen Fachbuches ‚Life-Cycle-Coaching – für Klarheit und Leichtigkeit im Leben‘. Darin beschreibt er seinen Coachingansatz und zahlreiche autodidaktische Übungen, um verschiedene Herausforderungen im Lebenszyklus meistern zu können. Sein Lebensmotto, dass Ernsthaftigkeit gepaart mit Humor Leben und Arbeiten ungemein erleichtern können, spiegelt sich in seiner Vorliebe für paradoxe Fragen als Methode in der Beratung und als Stilmittel beim Schreiben wider. Weitere Bücher des Autors unter: www.fukerider.com/rfc

Team, Führung und Struktur

Teamkultur:

  • Es gibt wenig klare Absprachen und Verabredungen.
  • Ziele sind schwammig formuliert.
  • Spielregeln für ein gelingendes Miteinander fehlen.
  • Eigeninteressen stehen über Teaminteressen.
  • Interkulturelle Vorurteile und Unterschiede beeinflussen das WIR-Gefühl.
  • Interprofessionelle Vorurteile und Dünkel des jeweiligen Berufstan­des beeinträchtigen die Zusammenarbeit.
  • Machtkämpfe eskalieren und werden nicht rechtzeitig eingedämmt.

Führungskultur:

  • Die Führungsrolle wird nicht eingenommen.
  • Ein anordnender autoritärer Führungsstil zerstört die Motivation.
  • Bestimmte Mitarbeitende werden bevorzugt behandelt.
  • Konflikte werden unter den Teppich gekehrt.
  • Mitarbeitende werden bloßgestellt.
  • Ansätze von Mobbing werden nicht unterbunden.
  • Mitarbeitende fühlen sich bei Konflikten allein gelassen.

Ebene der Werte:

  • Unterschiedliche Ansichten hinsichtlich medizinischer Behandlung und/oder Pflege zwischen den Berufsgruppen wecken teils heftige Emotionen.
  • Leitbild/Führungsgrundsätze der Einrichtung passen nicht mit der gelebten beruflichen Realität und dem beruflichen Selbstverständnis zusammen.
  • Ethische Konflikte im Spannungsfeld Menschlichkeit, Wirtschaftlich­keit und Pflegequalität werden nur unzureichend diskutiert.

Ethische Konflikte am Lebensende der Patient*innen führen zu Spannungen.

Strukturelle Ebene:

  • Personalmangel führt zu Überforderung.
  • Wirtschaftliche Ziele werden über sinnvolles und menschliches Handeln gestellt.
  • Eine starre Hierarchie, alleinige Deutungshoheit und Entschei­dungsgewalt von Ärzt*innen (‚Gött*innen in Weiß‘) verhindern Kommunikation auf Augenhöhe im gegenseitigen Respekt vor der Kompetenz der Pflege und anderer Berufsgruppen.
  • Die Ethikkommission hat nur eine Feigenblattfunktion und keine spürbare Wirkung im beruflichen Alltag.

Die Liste möglicher Konfliktursachen könnte sicher noch verlängert werden.

Die Konfliktregelung wird dadurch erschwert, dass sich die verschiedenen Ebe­nen zu einem Konfliktknoten verbinden, der entweder entwirrt, manchmal durch­schlagen oder als nicht lösbar hingenommen werden muss.

Lesen Sie im zweiten Teil, wie Sie mit Konflikten im Krankenhaus umgehen können.

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