Fehlende oder falsche Informationen sind häufig ein Ausgangspunkt für Konflikte und Missverständnisse mit Patienten und Angehörigen. Und natürlich passieren auch Fehler, trotz größter Sorgfalt. Häufig sind wir nach einem Fehler selbst unsere größten Kritiker, gnadenloser uns selbst gegenüber, als wir es je einem Kolleg*in oder Freund*in wären. Aus aktuellem Anlass: Beschwerde von Patienten / Pflegebedürftigen, rechtlichen Vertretern oder der An- und Zugehörigen gehören dazu. Bei Pflegebedürftigen und Angehörigen muss heutzutage auch noch die Berichterstattung über die Pflege berücksichtigt werden. Häufig werden Skandale und Fehlverhalten aufgegriffen – ähnlich
wie bei Flugzeugen. Die Presse berichtet über jene, die abgestürzt sind, und nicht über die, die jeden Tag erfolgreich starten und landen. Das macht etwas mit der Haltung, mit der man Gesundheitsberuflern – und insbesondere Pflegenden, gegenübertritt.

Blitzableiter fürs System

Sie kennen von Ihrer Arbeit bestimmt Situationen, in denen Sie sich regelrecht als „Blitzableiter“ fühlen obwohl der eigentliche Ärger der im Raum steht, in Wahrheit nicht Ihnen persönlich gilt. Dass der Arzt keine weitere Physiotherapie verschreiben will, ist ebenso wenig Ihre Schuld wie die Höhe des monatlichen Pflegegeldes, das nicht durch Sie persönlich festgelegt wird.
Dennoch spielen diese Umstände beispielgebend eine Rolle, ebenso wie andere rein zwischenmenschlichen Aspekte, die weder mit Ihrer Arbeit noch mit Ihrer Person zu tun haben.

Die dauernde Überlastung durch personelle Lücken, ständiges Einspringen und vielfach auch Situationen für die man weder ausgebildet noch ausreichend geschult wurde gepaart mit der Erwartung, dass Pflegende allesamt stets hochempathisch und sensibel auf die Bedürfnisse und Wünsche des Gegenübers reagieren, sind prima Zutaten für eine Eskalation auch aus kleinstem Anlass. Aber auch, wenn Sie normalerweise „cool“ bleiben können im Chaos und auch bei Aufregung und Empörung anderer – es ist wichtig zu verstehen: die Welt ist vor allem eine gefühlte, nicht (nur) eine faktische. Das heißt, Sie können nicht jeder Beschwerde, Aufregung und Behauptung abhelfen, indem Sie ausschließlich Fakten dagegenstellen.

Demenz führt auch zu falschen Beschwerden und Vorwürfen

Wenn Sie Patienten / Pflegebedürftige mit Demenz versorgen kommt es früher oder später auch vor, dass sie mit falschen Behauptungen und Vorwürfen konfrontiert werden. Beispiel: Frau M. berichtet beim abendlichen Telefonat mit der Tochter, dass sie heute nichts zu Essen bekommen habe. Frau M. kann sich schlicht nicht an die Mahlzeiten erinnern. Hintergrund ihrer Behauptung ist einfach: sie hat jetzt Hunger. Bei der entfernt wohnenden Tochter wird über solche Telefonate das Misstrauen gesteigert, die Sorgen um die eigene Mutter wachsen. Hinzu kommt, dass die Mutter seit dem Heimeinzug auch etwas an Gewicht verloren hat – was aber mit der vermehrten Bewegung und Animation zu tun hat in Verbindung mit einem neuen Medikament, nicht etwa mit dem Entzug von Nahrung. Beim nächsten Telefonat mit einer Mitarbeitenden kommt der Vorwurf dann: meine Mutter bekommt nichts / zu wenig zu essen.

Es kommt auf Sie an

Was nun aus einem solchen Vorwurf, eine Beschwerde wird: eskaliert das Ganze zum Konflikt? Es kommt auch auf Sie an. Denn auch wenn Sie für die Bearbeitung von Beschwerden in Ihrem Dienst nicht zuständig sind oder die Problemlösung zwar Ihren Dienst betrifft, aber nicht von Ihnen gelöst werden kann: Entziehen kann sich Beschwerden auf Dauer niemand, der mit Menschen arbeitet. Der Kunde oder die Angehörigen sind verärgert. Einer solchen Situation können Sie häufig auch einfach deshalb nicht ausweichen, weil Sie nunmal als erstes „greifbar“ waren. Aber Ihre Reaktion kann von Beginn an zur Entschärfung beitragen.

Egal was Anlass für die Beschwerde ist. Ich hab nie erlebt, dass diese Sätze hilfreich sind:

„Das kann doch gar nicht sein.“
„Sie übertreiben doch!“
„Dafür bin ich nicht zuständig!“
„Ich war im Urlaub / nicht im Dienst.„

Waren Sie selbst schon mal sauer über die Leistung einer Firma / eines Produktes und wollten sich beschweren – oder haben sich beschwert. Was wäre passiert, hätte man versucht Sie mit diesen Sätzen abzuspeisen? Streichen Sie solche Sätze als Reaktion auf eine Beschwerde aus Ihrem Wortschatz. Sie tragen nicht zur Lösung bei.

Besser machen

• Nehmen Sie Beschwerdeführer ernst – auch wenn es die 5. Beschwerde in gleicher Sache ist.
• Klären Sie genau, was Ihr Gegenüber moniert, was vorgefallen ist. Nötigenfalls machen Sie sich Notizen, falls Sie selbst keine Abhilfe schaffen können.
• Gesprächsregeln die sonst gelten, gelten auch hier: ausreden lassen, nicht unterbrechen. Auch dann, wenn Ihr Gegenüber aktuell nicht in der Lage ist die Regeln einzuhalten oder gar unhöflich ist.

Sicher gibt es auch in Ihrem Haus einen vorgeschriebenen Dienstweg, den Sie einhalten sollten und müssen. Trotzdem benötigen Sie für die konkrete Situation „Handwerkszeug“ – denn erstmal stehen Sie „im Feuer“. Bieten Sie, wenn Sie die Situation nicht lösen können oder dürfen immer an, sich zu erkundigen bzw. eine Person zu involvieren, die weiterhelfen kann.

Lassen Sie sich rüsten für den Umgang mit Beschwerden und Konflikten. Fordern Sie Ihren Träger auf dafür zu sorgen, dass er Ihnen Mechanismen und Mittel via Schulungen zukommen lässt, um mit Beschwerden und Konflikten professionell umzugehen. Das spart am Ende allen Beteiligten Nerven und Zeit, die wir gut für unsere Arbeit an anderer Stelle gebrauchen können.

Meint Ihr

Jochen Gust

Fotos:

Titel: v. Christina Morillo

Im Text v. Karolina Grabowska

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Auseinandersetzungen und Konflikte im beruflichen Kontext gibt es zuhauf – auch im System Krankenhaus.

Ungeklärte Konflikte können die Arbeitsatmosphäre vergiften, die Freude an der Ar­beit und am Leben mindern, Arbeits­qualität und -leistung beeinträchtigen, hohen Krankenstand und Fluktuation der Mitarbeitenden verursachen, die eigene Gesund­heit gefährden und den Unternehmenserfolg schmälern. Der Gastbeitrag von Reinhard Fukerider erscheint hier exklusiv bei www.demenz-im-krankenhaus.de als mehrteilige Artikelserie.

Konflikte im System Krankenhaus – Ursachen

Konflikte können auf verschieden Ebenen des beruflichen Miteinanders entstehen. Ohne den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, können folgende Aspekte ur­sächlich für Konflikte sein:

Persönliche Faktoren:

• Konflikte werden als ‚Katastrophe‘ und nicht als Lernchance gese­hen.

• Man trennt nicht zwischen seiner Person und seiner Rolle bzw. Funktion und fühlt sich ständig als Person angegriffen.

• Man fühlt sich unersetzlich und überfordert damit sich und andere.

• Eigene Wertvorstellungen passen nicht zu denen der Kolleg*innen.

• Man versucht strukturelle Defizite (z.B. zu wenig Personal) durch übersteigerten persönlichen Einsatz auszugleichen.

Allgemeine Kommunikation:

• Man hört einander nicht richtig zu.

• Man drückt sich unklar aus und das Gegenüber traut sich nicht nachzufragen.

• Sach- und Beziehungsebene werden vermischt.

• Missverständnisse werden nicht aufgeklärt.

• Konflikte werden nicht angesprochen.

• Ein unangemessener und unprofessioneller Umgangston erschwert das Gespräch.

• Sprachliche Barrieren behindern eine flüssige und eindeutige Kom­munikation.

Kritik- und Konfliktkultur:

• Es fehlt wertschätzendes Feedback.

• Nur das Negative wird angesprochen und abgestraft.

• Oder das Gegenteil ist der Fall: Beobachtete Fehler werden ver­schwiegen (‚Soziales Schweigen‘), weil man Kolleg*innen nicht an­schwärzen will.

• Kritik wird in verletzender Form gegeben.
• Kritik wird hinter dem Rücken der betroffenen Person geäußert.

Reinhard Fukerider, Jg. 1958, studierte kath. Theologie in Regensburg und Freiburg i.Br.

Nach 16 Jahren als Leiter einer Telefonseelsorge arbeitet er seit 2002 freiberuflich als Coach (DGfC), Mediator, Moderator, Supervisor, Trainer und Berater für Ethik im Gesundheitswesen. Seine Themen sind die klassischen Softskills: Kommunikation, Konfliktregelung, Krisenbewältigung, Sozial- und Führungskompetenz, die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei Einzelnen, Teams und Organisationen sowie das Thema Burnout-Prophylaxe.

Er ist Autor des 2012 erschienenen Fachbuches ‚Life-Cycle-Coaching – für Klarheit und Leichtigkeit im Leben‘. Darin beschreibt er seinen Coachingansatz und zahlreiche autodidaktische Übungen, um verschiedene Herausforderungen im Lebenszyklus meistern zu können. Sein Lebensmotto, dass Ernsthaftigkeit gepaart mit Humor Leben und Arbeiten ungemein erleichtern können, spiegelt sich in seiner Vorliebe für paradoxe Fragen als Methode in der Beratung und als Stilmittel beim Schreiben wider. Weitere Bücher des Autors unter: www.fukerider.com/rfc

Team, Führung und Struktur

Teamkultur:

• Es gibt wenig klare Absprachen und Verabredungen.

• Ziele sind schwammig formuliert.

• Spielregeln für ein gelingendes Miteinander fehlen.

• Eigeninteressen stehen über Teaminteressen.

• Interkulturelle Vorurteile und Unterschiede beeinflussen das WIR-Gefühl.

• Interprofessionelle Vorurteile und Dünkel des jeweiligen Berufstan­des beeinträchtigen die Zusammenarbeit.

• Machtkämpfe eskalieren und werden nicht rechtzeitig eingedämmt.

Führungskultur:

• Die Führungsrolle wird nicht eingenommen.

• Ein anordnender autoritärer Führungsstil zerstört die Motivation.

• Bestimmte Mitarbeitende werden bevorzugt behandelt.

• Konflikte werden unter den Teppich gekehrt.

• Mitarbeitende werden bloßgestellt.

• Ansätze von Mobbing werden nicht unterbunden.

• Mitarbeitende fühlen sich bei Konflikten allein gelassen.

Ebene der Werte:

• Unterschiedliche Ansichten hinsichtlich medizinischer Behandlung und/oder Pflege zwischen den Berufsgruppen wecken teils heftige Emotionen.

• Leitbild/Führungsgrundsätze der Einrichtung passen nicht mit der gelebten beruflichen Realität und dem beruflichen Selbstverständnis zusammen.

• Ethische Konflikte im Spannungsfeld Menschlichkeit, Wirtschaftlich­keit und Pflegequalität werden nur unzureichend diskutiert.

Ethische Konflikte am Lebensende der Patient*innen führen zu Spannungen.

Strukturelle Ebene:

• Personalmangel führt zu Überforderung.

• Wirtschaftliche Ziele werden über sinnvolles und menschliches Handeln gestellt.

• Eine starre Hierarchie, alleinige Deutungshoheit und Entschei­dungsgewalt von Ärzt*innen (‚Gött*innen in Weiß‘) verhindern Kommunikation auf Augenhöhe im gegenseitigen Respekt vor der Kompetenz der Pflege und anderer Berufsgruppen.

• Die Ethikkommission hat nur eine Feigenblattfunktion und keine spürbare Wirkung im beruflichen Alltag.

Die Liste möglicher Konfliktursachen könnte sicher noch verlängert werden.

Die Konfliktregelung wird dadurch erschwert, dass sich die verschiedenen Ebe­nen zu einem Konfliktknoten verbinden, der entweder entwirrt, manchmal durch­schlagen oder als nicht lösbar hingenommen werden muss.

Lesen Sie im zweiten Teil, wie Sie mit Konflikten im Krankenhaus umgehen können.

Der Beitrag Hurra, schon wieder ein Konflikt! erschien zuerst auf Demenz im Krankenhaus.

Konflikte zu regeln, ist ein komplexes Thema, das manchmal nur mit Unterstützung von Externen bewältigt werden kann.

Konfliktregelung – Erste-Hilfe-Tipps

Was jede*r Einzelne selbst tun kann, um Konflikte zu regeln, wird beispielhaft für vier Konfliktebenen beschrieben:

• Konflikte in mir
• Konflikte zwischen Kolleg*innen
• Konflikte im Team
• Konflikte mit Vorgesetzten

Die Erste-Hilfe-Tipps sind Anregungen, Konflikte aktiv anzugehen und nicht unter den Teppich zu kehren

Konflikte in mir – die Kluft zwischen eigenem Anspruch und vorgefundener Arbeitswirklichkeit

Eine Pflegekraft klagt:

„Wegen des Personalmangels haben wir sowieso schon wenig Zeit für die Pa­tientinnen und Patienten, und jetzt müssen wir immer mehr Zeit mit Dokumen­tationen und Akten verbringen. Ich verwalte mehr als ich pflege. Das ent­spricht nicht meinem Berufsbild und meinem Selbstverständnis. Ich weiß nicht, ob ich das auf Dauer aushalten kann!“

So oder so ähnlich geht es vielen Menschen an ihrem Arbeitsplatz:

Durch die sich schnell verändernden Rahmenbedingungen der Arbeit (Einspa­rungen an Geld- und Personal, mehr Kunden/Patienten/zu Betreuende in der gleichen Zeit mit weniger Personal, Dokumentationspflichten u.v.m.) wird das be­rufliche Selbstver­ständnis, die berufliche Identität und damit die Sinnhaftigkeit dessen, was man tut, in Frage gestellt.

Es gibt nur drei Möglichkeiten mit diesem Konflikt umzugehen:

• Nicht weiter fragen und sich nicht damit auseinandersetzen, also Augen zu und durch! Diese Strategie führt auf Dauer zu Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität, innerer Kündigung und weiterer Entfremdung.
• Kündigen und einen anderen Beruf ausüben! Das muss man sich im wahrsten Sinne des Wortes leisten können. Häufig ist das ein Fluchtverhalten, das meist nur kurzfristig vom Druck befreit, weil die Rahmenbedingungen der Pflege im Gesundheitssystem auch bei einem anderen Arbeitgeber ähnlich sind.
• Eigene Ideale und Ansprüche an die Arbeitsrealität und Rahmenbedin­gun­gen anpassen! Das ist anstrengend, geht nicht von heute auf morgen, bringt aber auf Dauer die größte Arbeitszufriedenheit.

Erste-Hilfe-Tipps

1. Finden Sie den gesunden goldenen Mittelweg zwischen Ihren Ansprüchen und der Arbeitswirklichkeit! In einem Bild ausgedrückt: Die starre Fichte bricht leichter im Sturm als die flexible Birke! D.h. allerdings nicht An­passung um jeden Preis. Sie müssen sich schon auch noch selbst im Spie­gel anschauen können!
2. Unterscheiden Sie Situationen und Verhaltensweisen, die Sie unmittelbar än­dern können, von Situationen und Verhaltensweisen, die Sie nicht verän­dern können!
3. Fühlen Sie sich nicht verantwortlich für strukturelle Defizite, sondern über­neh­men Sie Verantwortung für Ihr Reden und Ihr Handeln!

Konflikte zwischen Kolleg*innen – oder: Wehret den Anfängen!

Für Konflikte unter Kolleg*innen gibt es eine Fülle von Ursachen: Missverständnisse, Konkurrenz, Karrieredenken, Neid, Machtstreben, besserer Verdienst, interessantere Arbeit, Ansehen beim Chef, Begleichung alter Rechnungen u.v.m.

Zur Entstehung von kollegialen Konflikten tragen hauptsächlich zwei Dinge bei:

• die Missdeutung von Worten und körpersprachlichen Zeichen (Mimik, Gestik, Körperhaltung, Stimme) des Gegenübers sowie
• das zu späte Ansprechen der dadurch ausgelösten Veränderung in der Ar­beits­beziehung.

Als typisches Beispiel dafür kann folgende Äußerung einer Pflegekraft gelten:

„Seit Monaten herrscht zwischen mir und meinem Kollegen Funkstille. Wir grüßen uns kaum noch, reden nur noch das Allernötigste miteinander. Das Verhältnis zwischen uns ist ziemlich abgekühlt. Jetzt ist es schon vorgekom­men, dass er mir Informationen vorenthalten hat. Ich weiß nicht, ob er das ab­sichtlich gemacht hat. Das Vertrauen ist irgendwie weg. Ich habe schon ver­sucht mit ihm zu reden, aber er lehnt das ab, und ich weiß eigentlich gar nicht so genau, warum er sich so verhält.“

Die Wahrnehmung, dass mich mein*e Kolleg*in morgens nicht mehr so freundlich grüßt, kann man für sich auf verschiedene Art und Weise deuten:

• Der mag mich nicht mehr!
• Der hat vielleicht Sorgen und ist momentan nur mit sich selbst beschäftigt!
• Der ist ein Morgenmuffel und braucht erst seine Anlaufzeit, dann spricht er schon wieder!
• …

Je nach Deutung fühlt man sich verletzt, beleidigt, hilflos und ärgerlich.

Das Problem dabei ist: Solange man seine Deutung und die ausgelösten Gefühle für sich behält, besteht die Gefahr, dass man sich auf einen Holzweg begibt und einer Täuschung unterliegt.

Nur wenn man der*dem Kolleg*in seine Wahrnehmung, seine Deutung und die bei sich ausgelösten Gefühle mitteilt, kann man überprüfen, ob man richtig oder falsch liegt.

Voraussetzung dafür ist, dass man sich traut, den*die Kolleg*in anzusprechen und er*sie bereit ist, sich auf ein Gespräch einzulassen.

Wenn man den Konflikt nicht anspricht, blockiert man sich dadurch selbst, ver­schwendet Zeit, darüber nachzudenken, was der*die Kolleg*in gemeint haben könn­te. Man schluckt seine Gefühle hinun­ter. Im Laufe der Zeit füllt sich das Fass der Ge­fühle (meist ist es Ärger) immer weiter, bis es nur noch den berühmten Tropfen braucht, der es zum Überlaufen bringt. Das ist kein hilfreiches Vorgehen.

Erste-Hilfe-Tipps:

1. Lernen Sie, Konflikte als Chance zum Lernen zu begreifen. Diese Einstellung hilft Ihnen, gelassener und mutiger Konflikte anzusprechen.
2. Sprechen Sie Gedanken und Gefühle, die Sie in der Beziehung zu Kolleg*in­nen blockieren, zeitnah an. Dann rauben sie Ihnen weder zuviel Energie noch den Nachtschlaf.
3. Sprechen Sie von sich (Ich-Aussagen!) und teilen Sie Ihren Kolleg*innen mit:
4. welches Verhalten Sie konkret beobachtet haben,
5. wie Sie dieses Verhalten deuten,
6. welche Gefühle das bei Ihnen auslöst.
7. Geben Sie Ihnen Auskunft und lassen sie sich auf das Gespräch ein, überle­gen sie ge­meinsam, wie sie künftig miteinander umgehen wollen.
8. Stoßen Sie auf Ablehnung, warten Sie ab und versuchen Sie es vielleicht noch mal bei anderer Gelegenheit.
9. Wenn auch das nichts fruchtet, überlegen Sie, wer zwischen Ihnen vermitteln könnte.

Über die Konfliktlösung mit Vorgesetzen oder im Team und wie Coaching dabei helfen kann, lesen Sie im 3. und letzten Teil des Gastbeitrages.

Der Beitrag Konflikt im Krankenhaus – (1.) Hilfe erschien zuerst auf Demenz im Krankenhaus.